数字化客户经营堵点与疏通

（原标题：数字化客户经营堵点与疏通）

今天我们来说说客户，渠道，业务的协作。

一直以来，“经营”这件事在不同的行业都有不同的策略，策略的差异在很大程度上体现的是“先与后”的关系，但归根结底最终经营的落地点无出其右的都是从与客户的经济往来中实现服务的交付，并获得对应的收益。

互联网的发展，看起来是“渠道”的快速演进，在过去快速扩张的时期表现出来的是“跑马圈地”，但圈完地以后，终究不可避免的回到客户经营这条主路上。而“用户突围”也只是在创业这个阶段，建立渠道获得市场主动权的必然路径。

但对于大部分手握成熟渠道及客户的机构来说，这样的策略虽也有效，但效率难以和互联网相比，毕竟大家所处的攻守位置不同，在市场中沉淀的能力基础不同，所以突围者和防守者总会采用不同的策略，然而无论谁先谁后，归途的落脚点是一样的，就是经营客户创造价值。

我们常说，互联网有互联网经营客户的模式，甚至这种模式更加单纯，线上运营即是全部，但是银行的的客户经营显然更加复杂，因为客户复杂的金融需求，很难说依靠单一渠道就能闭环直接解决，也很难说仅靠线上平台就能自助化解决。大部分客户仍需要跨渠道的运营与维护。虽然有些互联网渠道做了金融的尝试，并在长尾广度促进活跃和基础金融业务小额覆盖上得到验证，但经营深度方面终究存在瓶颈。这里面大众既有货比三家的基础诉求，也有对专业的信任依赖，还有自主自助的服务主权意识，还有深度定制交互的需求。

关于“以用户/客户为中心”这件事情，不同的机构虽然说法基本相同，但落实起来却是花样百出，对互联网来说，以用户客户为中心本质上就是以渠道为中心，因为其渠道与客户是高度一致捆绑的。

但对于银行来说却未必是这样，大量存量客户，无论是电子渠道、网点渠道都难说是绝对渗透，各类渠道存在已久且百姓普遍熟识，但并非是绝对渗透的，所以渠道与客户之间的关系，相比互联网来说，耦合度更加松散，以客户为中心和以渠道为中心就不是一回事了。

虽然很多银行还在探索互联网模式发展渠道，但大部分因为用户群高度重叠，金融功能单一等原因，互联网新渠道普遍成为存量主流渠道的附庸。这种现象不止在银行存在，在互联网大厂也同样存在，同一经营主体的多APP策略普遍也都存在这样的问题。

当然银行今天都会说“以客户为中心”，渠道因为处于服务交易的交付层，也天然会体现出交易与转化，自然渠道参与经营的意愿也会更加突出。业务提出以客户为中心指的是供给侧优化，渠道提出“以客户为中心的渠道经营”或“以客户为中心的渠道价值转化”这样的目标，但这些终究与“客户经营”是有差异的。

银行的“客户经营”主逻辑仍处于薄弱的状态。

客户经营从全量全盘发展角度，去衡量收入与利润的贡献总量，平衡量与价的关系，调优资产或者负债内部的业务结构，这本质上脱离不了业务的强管控，相比创业狂飙扩张的时期，银行虽有业务扩张的诉求，但对业务的有序管控诉求更加突出。对存量资源的保护和纵深拓展需求很突出。

自然，渠道经营脱离不了业务管控，而业务管控脱离不了全量客户（业务贡献基础盘）的管理。而全量客户在全银行中不是单一渠道完全渗透的，就需要拉平全渠道，全业务来看待客户经营。

银行渠道深耕于渠道体验和渠道服务完整度建设多年，但讲实话暂不具备业务管控及客户关系全盘管理的能力，这些能力同样需要多年的深度沉淀，其中既有数据能够解释的技术要素，也有数据解释不了的经验要素。因此渠道、业务都不可避免的要回归到对全量客户经营的合作协同角色，且这种合作协同需要完整的打开全部自有能力，来共同推进能力朝向对客户经营的方向持续提升便捷性，提升效率，也需要完整的接收全量客户经营策略和目标。

此外，客户经营除了要能够应用全量渠道对客户施加影响之外，还需要对客户进行有效的评价和定义，我暂且把“运营”、“评价”看做是客户经营的两元要素核心，像螺旋双子星一样相互影响相互改良。这些评价统统来自于渠道的记录，但若渠道不参与到客户经营的深处，这样的记录只能是无差别埋点存储，这种情况下即会产生大量冗余信息影响决策的准确性和效率，也会因大量的信息产生大量不必要的科技与运维成本。全量客户的运营是以“有效运营”为目标，而不必须通过某一个渠道来解决运营，否则就会触及过度营销等消费者保护的问题。

从另外一个角度来说，客户经营永远不可能是一个分块部门就能解决的事情，更不可能是喊着“以客户为中心”的口号各干各的。以客户为中心必然不能只是一种理想信念，而需要落实到企业级系统能力和配套机制中，才能够打破企业内部管理维度的信息不对称，实现真实的以客户为中心。

在这个目标中，企业级系统能力，和配套机制同等重要。在过去中台能力大行其道的时候，很多人认为中台的共享能力就需要做能力的原子化设计，以供开放调用，但如果当技术脱离了客户经营机制上的分工规则，缺少了业务管理规则，客户管理规则的封装处理，盲目的共享复用，看似技术与能力层大家统一了，但应用层的分崩离析只会增加管理难度，甚至应用层的无章无纲远比能力层的竖井孤岛更加严重。

在章与纲的落地中，也只有渠道参与并承担全量客户（而非自己渠道用户）的经营目标，或许才能有良好的转向作用，才能让“以客户为中心的渠道经营”与“以价值创造为导向的客户经营”合二为一。或许这也是网金等新兴渠道破局升维的新窗口。

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