目前尚有红利续命的供应链企业，数字化转型意愿不大

（原标题：目前尚有红利续命的供应链企业，数字化转型意愿不大）

供应链是一个比较特色化的产业，同样的业务在不同的公司都会呈现出不同的特色。例如同样的客户，同时找了同一个区域内不同的两家供应链公司做配送业务，即使两家供应链公司的实力不相上下，但是因为两家在历年积累的车辆资源上面稍有区别，那么两家在同这个客户的合作上，利润就不一样，甚至呈现出巨大的不同。

供应链是需要长期经营的，需要点所谓的“历史沉淀”，或者从另外一个角度而言，供应链是有点“先入为主”的特点的——谁先做，谁具有的后发优势就比较大。

在这种情况下，供应链不可能一下子就发生翻天覆地的变化，更不可能像流量催生的一些所谓的新品牌那样，似乎在一夜之间就充斥市场，进而出现一些所谓的供应链巨头。供应链需要长期艰苦经营，这个过程是比较痛苦的——具有丰富实操经验的操作队伍培养、必备硬件的购置、流程协同的慢慢沉淀、关系型市场的逐渐维护、区域市场的深入探索等，这些都需要长期的下苦功夫笨功夫，并没有别的捷径可走。

而以上的这些笨功夫，也并不一定能就让该供应链企业盈利。例如京东在经营其物流供应链的时候，投入了大量的资金与人力，多年来的开销一直有增无减，其亏损状态始终拖累着京东的营收大盘，而且这种亏损的势头还在一直持续下去。在2022年8月31日，京东物流拿到了《航空承运人运行合格证》，意味着京东航空将正式投入运营。“养飞机”显然是一项需要长期投资的大工程，其投入之高可想而知，但这也是京东确保其物流地位能稳固的必要行动。

之所以采用不盈利的方式做供应链，包括一些供应链的头部企业也继续这样做，其最主要的一个原因是，目前供应链行业仍处于攻城略地的阶段，尚有巨大的红利，谁先入为主地占据软硬件和拥有各项资格的先机，则谁就有可能在下一个阶段获得巨大红利；反过来，供应链软硬件基础较为夯实的时候，则其不啻于是一台印钞机。

以供应链行业中的一个分支冷链供应链而言，可以说明目前供应链行业还远未达到先进的程度，距离大的红利期尚有极远的距离。

目前市场上的一些冷链供应链企业，简单举例，有以下头部企业：

新夏晖，依据冷链和多温度食品分发技术，且根据其拥有的供应链管理标准头部优势，结合丰富的B、C端客户资源，加快冷链行业整合。

京东物流，借助冷链仓储业务，通过F2B2C模式，提供从工厂到消费者的一站式冷链服务。

荣庆物流，其冷链业务主要定位于智慧冷链，从“仓”到“配”，再到最后一公里的“送”，最终实现路线优化、智能分配等功能。

中外运冷链，涵盖物流方案设计、仓储、分拣、再加工及运输配送、出口代理、报关、配套金融等多元化物流服务，形成“仓干配一体化”冷链物流网络服务。

安鲜达物流，主要提供生鲜一站式冷链服务。

以上这些物流公司都是冷链行业实力较为雄厚的公司，头部效应非常明显。但是仅仅这些头部企业还远远满足不了市场需求，需求满足远未达到（估计九成的市场需求有待满足）。

市场痛点主要有以下几个方面：

第一、我国每年消费的易腐食品超过10亿吨，其中需要冷链运输的超过50%，但只有10%的量实现了冷链管理。

第二、每年80%-90%的禽肉、水产品、果蔬用普通卡车运输，致使每年约100万吨的水果腐烂变质。

第三、冷藏运输效率低，易腐保鲜食品损耗高，整个物流费用占到易腐保鲜食品成本的70%以上。

第四、随着消费升级，餐饮行业的冷鲜肉、低温奶、休闲卤制品、酒类等产品已经呈现出从常温管理走向冷链管理的趋势。因此，园区单一管理模式（单独管理，区域分散，不利于衔接，极易“断链”）已经渐趋落后，“常温+低温”标准化管理模式呼之欲出。

第五、B端物流成本高昂，代表C端“最后一公里”的“冷链宅配”成为风口，带动“最先一公里”的仓库到仓库、仓库到电商、仓库到门店等模式加速布局。虽然市场上已有这些类似模式，但是尚有天量需求亟待满足。

整体上，市场上处于龙头地位的冷链服务企业数量极少，且同质化发展严重。例如供应链服务基本上都是“仓储+配送+技术”模式，成本高昂，不能满足市场上对于冷链“低成本、高频、小件”的市场趋势；加之以上提及的市场痛点，冷链市场亟待新的入局者出现。

冷链行业的市场痛点非常之多，即使不说其他的痛点，单是人均冷库面积，我国也远低于国际水平，在生鲜电商发展如火如荼的当下，凸显出了冷库的重要性。

据国际冷藏协会的数据显示，我国城市居民人均冷库库容0.13立方米，美国人均库容面积达到0.49立方米、英国人均库容面积达到0.44立方米，我国人均库容水平较发达国家水平仍然很低。

一方面是天量的冷链消费市场需求需要满足、需要探索，一方面是冷链市场的基础设施不足、服务弱化，那么这就说明了当前拥有冷库这类基础设施的供应链公司，则完全可以通过招商，比较“稳定地收租”，而无需在充满凶险的转型化道路上进行试错。

整个冷链行业基本上还处于发展的初期，冷链运营的众多模式尚在探索之中，需要市场上众多的冷链从业主体提供一些基础设施来配合这个探索。在这种情况下，有探索期，那么自然伴随着红利期，小微供应链企业就靠着这些自身多年经营积累下来的软硬件资源支撑着。虽然这个利润空间随着这个探索期的延长而不断透明，但是红利尚未封顶。

因此，对于供应链行业而言，这个行业的红利尚能支撑小微供应链企业走下去，因此其转型意愿并不高。

综上所述，供应链这个产业链中的参与主体协同程度低、固守传统、惧怕转型以及尚有红利可吃的现状，导致其产业协同环境比较恶劣，整体生态不甚乐观——这注定不是一种长期的发展理念和方向。

俨然已经证实，通过传统的这种运营方式很难打通产业链中的各项环节，彼此形成固化的“内部堡垒”已经不适合产业发展的态势了。无论市场上出现何种“早熟的新品牌”、无论市场上各终端渠道出现例如直播这样的形式有多变化无常，其实都预示着整体产业链协同不但要在各环节上打通，而且还需要具有“柔性”——那就是有能力或者有部分能力应对这个瞬息万变的市场。

这个“柔性”，在这里是指应对不确定情况的能力。

对于处于供应链中各项环节中的供应链企业而言，传统的方式不适合流程的，我就不配合不合作，但是在面对瞬息万变的市场的时候，这种思路是行不通的。

目前供应链数字化在解决信息不对称、信息追溯确认和业务分析方面具有得天独厚的优势，能够解决传统产业链环节中的大部分信息溯源和分析问题。但是数字化工程的建设，肯定要考虑到柔性，因为面对的市场随时处于变动之中，否则系统上线之后，传统的线下操作固化很有可能变成线上流程的固化。因此数字化的建设过程，一定要充分打开思路，充分考虑各种不确定性，也就是应充分具有“想象力”。

例如，当某供应链公司通过自己的系统在接收客户出入库订单的时候，一定要留出修改时间，客户在这个修改时间之内，可以任意修改订单，包括撤单。该供应链公司在这段修改时间内，是不能接单履约的（对于修改时间内的订单，系统中的对应功能可以对该供应链公司不显示），直到修改时间已过，方可接单履约。

这样，线下新的流程就要进行规划，该供应链公司就要将这个规则告知客户，从而新的依照线上这个“规矩”的新流程，就建立起来了（客户也要配合，这也是个难度）。

留出这个修改时间的功能，就要被考虑进去数字化的下单功能中，这个功能就具有了“柔性”。

如果服务的客户较多，众多客户都在该供应链公司的系统中进行下单，那么这个场景的复杂性就凸显出来了：众多订单的下单时间是不一致的，要求供应链公司履约的时间肯定也不一样（不同客户线下的操作场景也是不一样的），在这种情况下，留出的订单修改时间肯定会不一致。因此如何在众多订单考虑这个“柔性”的程度，或者说制定这个柔性的标准，将是一个非常重要的环节。

从数字化的角度而言，或许就要通过一个数字化功能来实现大量订单处理（当然订单处理不一定仅仅是考虑“柔性”，肯定还要考虑很多订单中包含的信息，例如是否可将众多订单涉及到的提货点或者收货点线路串联起来统一承运，这样对于供应链公司而言是能极大地降低成本的）。

供应链行业中各环节衔接的不畅，供应链公司因为在其中牵涉到承上启下的作用，就凸显出比较重要的作用，但是在很多情况下，通过其自身的单一努力是很难改变整体行业生态的，这就需要各环节中的企业共同努力。

例如某生产性企业本身就有一套自身的系统，该系统包含其经销商要货下单、财务结算、库房管理、供应链公司承运接单等功能，经过了多年线下场景的实践，该系统可谓功能齐全，整体线上操作和线下运营的结合已经较为顺畅了，流程管理已经基本上成为了其固化的工作习惯。

因业务的发展，该甲方客户要拓展某地市场，因此拟选择和某供应链公司合作，但是对于某些费用的结算，双方是存在异议的。因甲方出具的格式化合同无法改动，对于其中这项费用的结算公式，虽然明显“错误”，然而很难进行纠正。该甲方合作的其他涉及到这项同类业务的操作方式也是如此规定的，但是其他公司承接这项业务涉及到的业务量是比较小的，成本能守住，情况和该供应链公司很不一样。

最终，双方因为这种固化的流程，导致沟通不畅，合作最终夭折。

在整个衔接机制中，甲方只考虑了自身流程的闭环，涉及到的软件系统柔性程度不够，固化的操作习惯已经禁锢了其合作可能的延伸，最终阻碍了对于某市场拓展的步伐。即使供应链公司想在其中进行数字化衔接，但是也很难改变甲方其中的衔接流程，毕竟在结算这一项方面，就推行不下去。

目前，数字化虽然是比较好的一种供应链管理或者说产业链协同的工具，但是数字化在上线之前，一定是要进行柔性考量的。

以上所举的例子，从微观层面说明了产业协同中存在种种痛点，数字化在解决这些痛点方面具有得天独厚的优势。但是同时我们也应该看到，按照国家信息中心信息化和产业发展部联合京东数字科技研究院出具的报告：数字化转型是一项周期长、见效慢的工程，从软硬件设施的购入到人力资源培训，都需要持续的资金投入。对于企业而言，管理层对于企业数字化的重视程度、人力资本和风险承担能力等因素都直接关系到转型成败。除此之外，数字化转型还是一项系统性工程，需要做好顶层设计、明确发展目标和推进步骤，转型过程中还需要大数据、云计算等一系列技术支撑，大多数企业自身很难具备数字化转型的各项条件，面临“不会转”的问题。

产业协同需要数字化，但是更需具备外延性思维，这就需要数字化负责人极其懂业务、懂市场、懂行业生态。因此数字化助推产业协同，注定是一条荆棘丛生的艰难之路。

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