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金融机构怎样才能有效推动IT治理

(原标题:金融机构怎样才能有效推动IT治理)

最近在与一些金融机构的交流过程中,发现大家虽明白IT治理的重要性,实际推动的力度及效果却很一般。肩负着主要领导责任的企业高层,与扮演关键执行角色的IT部门之间,没有形成有效的互动衔接。

各有各的难处

企业经营活动涉及到内部资源的有效使用,同样会遇到经济学所强调的四大约束:东西不够、生命有限、相互依赖、需要协调。解决的方法就是要依靠良好的公司治理,这其中就包括IT治理。

大多数企业高层领导对治理都有一定的认知和经验,但因IT专业性较强,对IT治理会有些畏难情绪或依赖思想。缺乏足够的自信,无法如对待其他治理一样,做到对结果和过程都心中有数。

其次,IT治理涉及组织和体制的改变,以及利益的调整,牵一发而动全身,打破了原有的均衡,带来很大的不确定性。企业领导对此会感到担心,故采取比较审慎的策略,没有十足的把握不愿采取行动。

三是领导对本企业IT治理水平缺乏足够的了解,也未安排全面梳理评估。羡慕先进企业IT的应用水平高,却未意识到这与对方良好的IT治理密切相关,而恰恰在此与对方存在较大差距。

四是开展IT治理,较难产生及时和直观的反馈信息。所做的决策,无法精准预期结果,也难以在事后做出清晰准确的优劣判断。执行过程往往蕴含着大量复杂因素的干扰,很容易就忽略掉IT治理的关键作用。

这让企业高层领导对于该工作关注度不高。偶尔灵光一现,在局部给些意见指导,一般效果也较为有限。即使取得了一定程度的突破,也不会安排进一扩大战果,甚至有时还会出现反复。

IT部门深受低水平IT治理影响之苦,十分期待能有所改变。可鉴于自身职责的局限,且缺乏治理方面必要的知识技能储备,总感到有心无力。更多寄希望于高层领导指导推动,自己则扮演好执行者的角色。

有时IT部门也会针对IT治理中的问题,主动采取行动。常见的行为是找机向高层领导反映情况、提建议,期望能引起领导的关注和重视。可尝试以后就会发现,事情并没有那么简单。

无论是以书面报告或当面汇报的形式,都很难改变领导固有的认识和想法。加之在说明当前存在问题时,多涉及部门间的协作,说轻了会让人觉着不痛不痒,说重了则担心引起误会。

IT治理相对比较复杂,很难几句话就说清楚。高层领导的时间精力属于稀缺资源,当没有足够时间充分思考分析时,不会轻易做出判断和决定。因此,其批示意见大多比较泛泛,其实是将事情搁置了下来。

这样的情况还算好,有时则可能出现更为糟糕的局面。领导从汇报中得出了不同的结论,认为IT部门的工作没做到位,或有推卸责任之嫌。为此不幸留下负面刻板印象,以后的事情就更难办了。

自己就曾有过类似的经历,向高层领导汇报IT与业务协同中的体制机制问题,建议尝试做出变革。自以为准备的挺周全,领导却抓住汇报中反映的一些问题症状,认为我们IT工作没有做到位,一时之间让自己极为被动。

既然说服不了高层领导,就干脆自己做些力所能及的事情,争取在局部环境上有所改善。对IT部门内部自己可以做主的部分做出调整,虽较容易实施,但大多治标不治本,效果往往不明显。

若调整涉及到较为深层次的问题,必然要其他部门给予支持配合。而人们习惯的力量十分强大,大家更安于现状,缺乏改变的意愿。以IT部门自身的影响力去推动,面对着重重阻力,会深感力不从心。

这其中涉及到原有利益和权利的重新分配,勉强推出一些调整措施,结局很可能是老问题没有得到解决,却引发了更多的新问题。原本想要有所作为,到头来却被搞得焦头烂额。

因此,IT部门大多会采取被动听指挥的策略。等待领导指示后,再去操办执行。对于领导没有指示的部分,则多一事不如少一事,尽可能维持好现状。至少领导对此不会有太严厉的批评,自己还能勉强撑下去。

找准各自的角色定位

当企业IT治理长期在低水平徘徊时,就会出现许多针对IT资产管理和使用的不合理决策。造成IT资产增长乏力,且原本就极为有限的IT资源,还经常遭到滥用。企业无法从IT中获得期待中的价值。

决策失当造成的不良后果,最直接的受害者就是IT团队。每天面对一大堆重要且紧急的事情要处理。经常要加班拼消耗,或拆东墙补西墙勉强应付。实在搞不定就只能默默接受指责和批评,把委屈咽到肚子里。

好的IT治理则让IT团队的工作目标更聚焦,与相关各方的协同更紧密,配合更顺畅,士气和效率更高,也更有成就感。最终能促进IT为企业创造更大的价值,大幅提升企业的核心竞争力。

企业高层领导要肩负起IT治理的领导责任,安排具体部门负责承办。对其中涉及到的IT专业内容,积极寻找专业上的支持。IT治理对IT部门的影响最直接,又有一定的专业和数据信息优势,自然可以被寄予厚望。

IT部门要坚信自己就是最合适的入选,主动在IT治理方面扮演更为积极的角色。依靠自身的专业优势,服务好高层领导。这样才能让自己在IT治理中更多获益,并大幅提升自己在企业中的地位。

不用担心自身在治理技能与经验方面的不足。可以考虑引进业界专业的咨询公司提供帮助。市面上也有大量的书籍资料可供学习,并不复杂神秘。借助有效的方法论和知识体系,就能确保该项工作的基本品质。

要认清自身定位,积极发挥辅助支持的作用,工作要到位,但不越位。领导不愿意被告知该做什么,更不允许IT自行其是搞出一堆烂摊子。其希望有效的把控局面,发挥关键的指导协调作用。

就如同家里做装修。房主对装修有些基本概念,但并不专业。那就请装修公司提供帮助。房主先介绍自己的想法,然后听取装修公司的专业意见,请其介绍一些不同装修风格的选项。

装修公司给出几种风格设计,经房主评判选择后,再做进一步调整,经过多轮往复,生成令房主满意的方案。因为不专业,房主不能也不必在细节上做过多干预,所提要求相对模糊,但掌握着最后的决定权。

企业IT治理也同样,领导相当于房主,IT部门相当于装修公司。领导会给出大致的意见想法,IT部门则要依靠其专业能力,拿出可选方案,以及预期的效果,供领导评判选择。再结合领导意见反复调整完善,由领导最终拍板决定。

领导一般不会直接对IT治理提出要求,大多是对IT的一些表现提出批评意见。比如投入产出不高,生产运行不稳定,开发项目排队延期等。只要沿着领导的意见深挖下去,就会发现背后存在着机制和体制的问题。

这自然就涉及到IT治理的范畴了。IT部门可以顺势梳理报告企业IT治理的现状,主动站在系统全局的视角提出意见,争取高层领导给予更多的关注,更具体的指示,进而部署IT治理方面的工作。

有所行动就会有所得

当高层领导发现IT所产生的价值不达预期时,往往知道其中存在着IT治理问题,却无从精准定位,更难以采取有针对性的举措。根源是其对企业现有IT治理的状况,缺乏完整清晰的了解。

为此,IT部门应勇于担当,定期报告IT治理的实施情况报告。针对IT所涉及的IT原则、IT架构、IT基础设施、业务应用需求、IT投资和优先顺序等五个关键IT决策,做详细的梳理分析。

要对各关键决策中的每个细项,搞清楚究竟谁在做决策,怎样做的决策,做出了什么决策,最终的效果如何,决策者对结果承担了什么责任。˙一定要注意呈现客观事实,以数据和文档纪录材料为依据,避免轻易下结论引发不必要的争议。

有了IT治理的现状,就会发现许多平常未关注的问题。常见的如,IT原则与当前战略目标缺乏关联,IT架构陈旧难以支持战略落地,基础设施存在短板,业务应用重点不突出,缺乏整体IT投入规划等等。

接下来找先进同业的IT治理做对标,看看人家是怎么做的,所取得的成效。借鉴学习别人的先进做法和经验,查看与之不同及差距。以此激发自身改进的动力,增强信心和勇气。

据此提出优化IT治理的建议。改进的目标和举措不能贪多,而要突出重点,确保能够快速带来显著成效。目标过多会分散注意力,且可能相互纠缠在一起,使问题复杂化,效果反而不好。

选择的切入点一定要边界清晰,简单易行,尽可能不触动原有的利益格局,避免给参与各方带来麻烦,争取能让其获得实实在在的好处。以此最大限度的减少系统中的反对声音,争取更多的支持者。

这相当于装修,先要测量清楚房屋情况,收集一些别家样板装修的参考样式,设想本次装修所要达到的主要目的和风格偏好,以及大致可以接受的预算水平。房主在该过程中,就会做出自己的决定。

当高层领导看清了当前企业自身IT治理的情况与问题,了解到别人的先进做法和收益,明白改变是可行的,不会造成混乱或付出不必要的代价,就会给予更多的关注,愿意下决心做出改变。

开展IT治理,必须要由高层领导挂帅,并紧紧围绕实现企业文化要求和战略目标。哪怕领导再忙,也不能由其他人替代。毕竟治理涉及的是企业的重大决策,也只有其能够承担这个重任。

领导在此过程中提出的意见非常重要,是决定后续成功与否的关键。这与其职务所拥有的全局视角密切相关。另外,多年打拼所积累的丰富经验,以及磨练出来的认知智慧,使其所提供的意见信息尤为宝贵。。

要积极聆听,搞明白领导究竟想要的是什么,担心的是什么。不要不懂装懂,更不能自以为专业。要保持初学者心态,努力接纳和深入理解领导的意图。同时也要大胆说出自己的专业看法,供领导参考。

要多征求相关业务部门的意见,形成比较统一的方案选项后,再供高层领导组织讨论拍板。尽可能不要将矛盾上交,那只会让事情更复杂难办。各方有不同意见想法很正常,只要保持耐心,愿意为对方着想,总会找到合适的解决方案。

在治理执行过程中,要找到好的同盟军,力争让结果成就彼此。先选择从局部做试点,争取形成突破,证明IT治理可以对企业业绩的提高带来帮助。积累起经验和信心后,再逐步扩大实施范围。

只要有意识的强化IT治理,在实践中学习,获取经验认识,再实践,再认识,就会让高层领导、IT部门,以及公司内的相关部门等参与者,从治理的过程中学会治理,形成企业自己的知识资产。

IT治理需要长期持续的关注,定期检核报告当前的状况。让高层领导看到进步与存在的问题,据此采取后续的改进行动。经过反复的迭代,企业的IT治理就会逐步完善,达到相对稳定的状态。(文/苏文力)

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